博洋家纺何平波：以变化应对变化紧贴市场逆势狂奔

　　博洋家纺何平波：以变化应对变化紧贴市场逆势狂奔1995年，正逢博洋全面转型进入品牌初创期，20岁的何平波从明州快报（新华社宁波支社创办）出来，跟随一位前辈来到博洋企划部。此时半岛体育官方网站，博洋家纺率先在国内提出家纺概念。

　　从媒体进入企业，从企划部一员到博洋家纺总经理，24年的博洋从业经历，让何平波对市场变化、品牌发展、产品研发有了更深的认知。他说，「博洋就是一所创业大学，一直给年轻人平台和机遇，把人才的发展与成长看得尤为最重。」

　　宁波素有纺织行业的基因，孕育了众多服装、家居品牌。但经过一二十年的发展，很多品牌进入了平台期，而博洋家纺却逆势上扬，成为了家纺一线品牌中业绩增长最快的佼佼者。

　　何平波将博洋家纺这几年的发展首先归功于体制的创新，与很多传统品牌不同，博洋集团在品牌孵化中，扮演的角色是投资者。

　　博洋集团一直秉承创新进取的文化，不断革新，拆小做大，将权力下放给旗下的品牌公司，让他们对经营拥有更多的自主权、话语权和灵活度，「集团更多的是提供服务，而不是决策」。这样以总经理为核心的品牌文化、经营载体，运行起来更快也更高效。

　　在集团企划部历练十余年，何平波内力深厚。他深谙品牌运营的重要性，将产品和空间形象的提升作为工作重点。在他的带领下，博洋家纺重新梳理战略定位，迎合消费升级，进行品牌、门店、产品、消费者升级。最终，实现了弯道超车。

　　在近乎陡峭的经济形势下，善于逆向思维的何平波做了一个大胆的决定：广开店。如此反大势而行的做法，在他看来却是必要的动作，「首先，我们开店是为了收益，每家店都必须经过周详的分析；其次，实体店是最好的广告，它能传递给消费者品牌真正的状态」。目前，博洋家纺在全国有超900家门店，其中宁波就有101家。

　　在何平波看来，门店绝不仅是一个消费场景，它应该具备更多复合功能，「我们希望消费者进入门店后，对产品和品牌状态有更深的了解。」博洋家纺将门店打造成家纺大课堂，从门牌、门店平面、产品包装吊牌设计到导购培训、上门服务，做足了功课。

　　在公司，何平波最娇养的要数产品研发部门。每年，他都会领队带产品研发的同事去欧洲看展，了解国际家居的潮流；全球甄选优质原料，开设检验中心，为产品保驾护航。

　　此外，博洋家纺还引进国外的设计公司、大牌设计师，向欧洲名家定制设计画稿，不断提升产品力，「无论是研发还是供应链，所有合作都要保持行业里面顶尖的水平」。正如他所说，「对研发，再大的投入都不为过！」

　　每个人对新零售的理解不一样。在何平波看来，「新零售的本质是卖货，对门店而言就是引流，而服务就是对新零售最重要的表达。」

　　从坐商到行商，从售卖产品到落地终端，博洋家纺围绕客群，发展出了一套极致服务。一方面走出去，专设私人管家团队，建立专门的培训体系，服务内容覆盖了上门送货、试铺、除螨、熨烫、洗涤、香薰等等。另一方面迎进来，通过跨行、跨界的异业合作、会员沙龙，将目标客群迎入门店。

　　何平波特别提到了做博洋生活的初心，把它定位为「家纺里的优衣库」，为了让更多的国人能用上健康安全又美观，还性价比卓越的床品，他说他要让家纺行业里那些没有底限的，不顾消费者健康安全的牌子无路可走。它与定位高端客群的七星、中高端的博洋家纺形成了一记组合拳，「我们既要做价值创新，也要做价格创新」。

　　前几年消费升级，七星成功进入一流百货，带来了新的增长点。而如今消费分级，正是进入入门级床品的好时机，「我们要用新的商业模式做博洋生活，三年内开到一千家店，销售额实现翻一番。」

　　何平波构建了一个不断升级的品牌生态，让消费者随着使用习惯的固定和年龄的增长，在博洋家纺的产品线中不断升级。

　　二十余年来，何平波与博洋一同成长，无论是当年企划部的一员，还是如今博洋家纺的总经理，角色的转变没有改变他的初心抱负和拼劲、热情，而是让他站在更高的视角看企业的发展，以更平稳的心态看待市场的巨变。千帆历尽，以变化应对变化的博洋家纺也焕发新机，必将在未来大有所为。