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　　半岛体育官方网站用户登录袁记云饺的答案是，超过4000家。这个数字在行业里是当之无愧的第一，与二三名的熊大爷、喜家德拉开了不小差距。袁记云饺创始人袁宏亮的目标，是做到一万家。

　　2012年，22岁的袁亮宏在烤鸭创业项目失利后，出于对传统美食的喜爱，在广州菜市场里盘下一家五平米的小店，取名“袁记饺子云吞连锁店”，为街坊提供现包的广式饺子云吞。当时的饺子市场里，堂食和零售是主流模式——大娘水饺、喜家德这样的堂食品牌已经来到数百家店规模，走上全国化扩张之路；主打零售渠道的速冻水饺格局稳固至今。

　　凭借现包、新鲜、口味上的优势，袁记在起初的五年中以“小而美”的姿态平稳发展，2016年突破百店。但收获更多人的关注，是在疫情时期。2020年，全国的线下堂食在相当长一段时间内只能关停，“生鲜外带+外卖”模式为袁记云饺赢得了不一样的窗口。

　　这一年，袁记门店数从500家增长到1000家，并开启了之后每年平均新增近1000家的“加速度”。CEO郑伯奇说，“这是时代摆在袁记面前的机会。”而抓住机会的前提，是他们从2017年就起就在门店生鲜业务基础上，进行“生熟一体化”的尝试。“谁也不会预料到疫情的出现，只是在环境变化时，及时用好自己的长处做调整。”

　　和同时期的很多品牌不同，袁记云饺没有在新消费烈火烹油的时期频繁融资。一直到2023年，他们才接受了黑蚁资本的投资，此时双方已接触了五年，期间不乏更高估值的橄榄枝。黑蚁资本之所以投资袁记，看中的是水饺作为中式快餐品类的可标准化，以及袁记“供应链和渠道的同时创新”。

　　2023年，袁记云饺的全国门店数超过3500家，大部分是加盟店，总营收超过47亿元。在佛山新总部办公室的墙上，“首个突破4000家门店中国饺子品牌”、“成为全球饺子行业龙头企业”这样的标语挂在醒目位置。

　　站在旁观者的视角，袁记云饺一路走来的人、时机、模式几乎都是顺利的，但郑伯奇挂在嘴边的话是“如临深渊，如履薄冰”。他们今年主动踩下刹车，开始有意控制规模增速，希望保证和加快加盟商的投资回收期，同时一些新业态的尝试也逐渐进入大众视野，包括猪肉铺子、咖啡等等。

　　扩张放缓叠加新业态新店型，这些举动被外界解读为不务正业或焦虑。郑伯奇告诉36氪，“很多动作并不是大张旗鼓的战略转变，只是在可控范围里的小尝试，主干道依然是最核心的命题。”

　　不过，高速扩张的窗口期不是永久存在，消费大环境的挑战客观存在。对于今天的袁记云饺来说，站在规模制高点上，攻与守孰轻孰重、如何攻、如何守，或许都是不得不思考的问题。

　　近日，36氪未来消费与袁记食品集团董事兼副总经理、也是袁亮宏的“新联合创始人”郑伯奇聊了聊他们走过的规模跃迁之路，今天所面临的质疑、不解和挑战，以及应对新环境的思路与未来的方向。

　　郑伯奇：当时袁记的办公室还是在酒店里租的一层。那个酒店很有意思，一楼餐厅，二楼KTV，四楼是足浴，然后袁记在三楼。

　　郑伯奇：一开始觉得不太靠谱，但去了三楼之后发现完全是不一样的天地，整个视觉呈现和工区排布都挺规范的。有朋友跟我介绍过袁记的情况，形容是“公司规模已经很高，但老板很年轻”。但见到他的第一眼还是蛮惊讶的，比想象中更年轻。他是挺低调、内敛的性格，思维却很跳跃。

　　郑伯奇：蛮有意思的。我问袁总“希望外卖做到多少”，他说“去年8000万，今年能不能冲一下2亿”。我跟他说这个目标至少可以翻倍，其实内心有很强的信心能做到6个亿。

　　郑伯奇：好像没有什么特别强调目标的大规模庆祝。2022年的年会上，袁总给外卖事业部颁了个特殊的现金奖。

　　郑伯奇：团队分散在几个区域，策略也比较零散，大部分门店没有上线外卖，还有一些加盟商自己运营。那时候很尴尬，我们甚至抓不到完整的数据，只能去预估。

　　郑伯奇：在我的理解里，当时袁记的核心不是需要多强的运营能力，而是你对于整个公司的运转管理模式是否足够了解。1000多家门店要怎么才愿意配合、肯花钱把自己的业务交给公司来做。这也是为什么当时我选择加入袁记、成立一个独立事业部，而不是以乙方公司的形式去做，要保证想做的事情能推行下去。最终我们不断去打样做标杆、啃难啃的加盟商，用半年时间收回了95%的门店外卖，由我们统管，大约1400多家。这是我加入袁记后，自己觉得最值得骄傲的成绩，而不是GMV数字。

　　郑伯奇：当时外卖市场发展已经很成熟，我们是落后于市场的状态，可以很快追上。但现在要去做到更高的水平，要回答60分到80分乃至到100分的问题，比0分到60分要更难。平台对本地生活的参与越来越深，意味着流量的结构、算法、逻辑变得更复杂，我们也需要有更专业的团队来快速响应。

　　36氪：外界来看，2020到2021年是一个关键节点。这一年是疫情频发的一年，但袁记云饺门店数破1000家，同时开启了每年新增1000家的扩张速度，被更多人关注到。

　　郑伯奇：当时我们推“生鲜外带”的模式，疫情期间甚至比之前卖得更好。那个时期很多品牌只卖堂食，没办法做生意。这是社会也好、时代也好，摆在袁记面前的一个机会，我们抓住了。但并没有说提前设定好未来的增长之道，而是在环境变化的时候，去用好自己的长处。

　　郑伯奇：当时不算是创新，只是在看到市场机会的时候，去做了这样的尝试。其实“生熟一体化”也摔过跟头，2017年开出的前两家店表现并不好，但我们没有用“幸存者偏差”的心理去否定它，后来经过改进调整后被验证了成功。我一直觉得，袁记现在的成绩不是因为做对了某一件事情，就迎来飞跃式增长，它是很多小尝试累加的结果。

　　郑伯奇：这个很有意思，袁总每一年都会说“今年是袁记最重要的一年。”我们感觉也是这样的，每年袁记都会有重要的改变发生。就像《人类群星闪耀时》里说的，很多事情在当时可能是个小小的决定，最后反而产生重大影响。大家都喜欢英雄主义的故事，但成功一定是无数正确选择累加的结果。我们没办法预测未来，只能是保持不断的尝试，争取做对。

　　郑伯奇：当时无论是内部团队还是加盟商，都凝聚了一批特别热血、有干劲的人，“兄弟情怀”很重。这对民营企业来说其实是很加分的东西，在很多成功的餐饮、茶饮品牌的发展史上都不罕见。我们现在也经常会提，“一个人可以跑得更快，一群人可以走得更远。”

　　郑伯奇：可能是每一步都走得相对都保守一些，把一个区域打透，再去开辟下一个区域。这跟当时7-11在日本的发展有点类似。因为中国很大，区域性很强，来到一个新市场，我们不是在用几千家店去对当地的百店品牌，而是“0对100”。

　　郑伯奇：更简单的理解还是门店数吧。我们会在当地找一些区域性连锁的餐饮品牌对标，紫燕百味鸡也好，如意馄饨、吉祥馄饨也好，甚至会去看星巴克肯德基能在当地开到多少家店，这些都可以作为参考点。

　　郑伯奇：供应链。现有的水饺云吞连锁品牌里，具备自主工厂的其实非常少。很多人问袁记为什么跑得这么快，其实背后就是生产制造、物流这些能力。

　　郑伯奇：面皮是一个很重要的点。它看起来价值感可能不高，但中国的干面行业相对比较发达，湿面生产工艺其实还有落后的地方。我们之前去了趟日本，那边的湿面工艺还挺值得学习的，所以袁记一直在改良这个板块。馅料也是一样的道理，我们现在尽可能还原鲜肉的口感。

　　郑伯奇：不同区位要匹配不同店型。总的来说，社区店型一定还是相对核心的点，如果想开万店，社区能支撑的门店规模最大，是跳不过去的。

　　郑伯奇：如果只是表演性质，那我们大可以卖100斤、只表演10斤，但并不是这样。尤其遇到特殊的节假日，员工甚至凌晨三四点就要到门店备料。为什么这么干？就是因为所有的交付都是这样一个个包出来的。

　　郑伯奇：这个问题我们一直在讨论。我们尝试过在电商板块做21天短保的产品，这个概念在传统电商其实挺难的，库存管理压力很大。另外也在一些区域供应链允许的情况下，做肉的“鲜配”，尽量缩短物流和库存周转时间。但不得不承认，考虑到屠宰的规模化、工艺标准化、品质管理这些方面，普及“鲜配”还有比较大的挑战。

　　郑伯奇：其实我们最近两个月的招商已经暂停了，今年一直在有意控制扩张速度。必须坦诚地说，部分新开门店的盈利能力不如最高峰时期那么强，这背后可能是整个消费环境的变化。我们也在探讨怎么让加盟商的投资回报期更短，最近可能要降加盟费。这个时候，更重要的是去修内功，同时想清楚“攻”和“守”的问题。

　　郑伯奇：它是一个概念，我们相信这个品类在国内一定能出万店规模的品牌，也希望有一天自己能做到，但它不会是每天喊的口号。我经常跟团队强调一个概念，叫做“把目标忘掉”，所有的关注点都回归到过程里去。

　　郑伯奇：全球化发展，北美、东南亚市场都有在筹划。包括上市也是，它可能是一个阶段性的目标，但并不是我们最终在这个事业里想要完成的事情，所以不太希望总在内部去提。这些事情不是在一条时间轴上渐次走完，也不是大张旗鼓的战略，它可能是并行的尝试。最核心的脉络一定还是最基础的东西——稳住国内这么多门店的盈利能力、产品品质、消费体验。

　　郑伯奇：我们要降加盟费，不是因为别的品牌降了，而是察觉到回本周期在变长，希望加盟商好做一点。猪肉最近一直在涨价，但我们内部从今年初到现在，反倒对一些核心原物料降过几次价。一个最简单的逻辑是，只有加盟商赚了钱，才更愿意开店，才会有我们的规模、效益和大盘。这个时候需要坚持去做正确的事情，而不是看别人。

　　郑伯奇：其实袁小饺一开始的定位更下沉，但这几年市场形势在变化，大家都在往下沉市场走，同时袁小饺不可避免地向上走，所以开始有一点“交锋”。这在我们看来也不是坏事，实际上能帮品牌找到更适合自己的定位。

　　郑伯奇：跟喜家德直接对抗的区域和场景并不多，他们相对更聚焦北方市场。熊大爷的创始人和袁总是高中同学，还是袁记早期的加盟商，他们相识很久，前几天还一起吃饭。我们理解的竞争不是敌对，而是相互超越、相互迭代地去共建一个行业。客观上，从门店规模来讲，袁记目前跟第二名、第三名拉开很大距离。到现在，我们的对手应该说是所有快餐品类。

　　郑伯奇：不会有一个非常核心的对标对象，会在不同维度上去比较。产品研发可能会去看茶饮咖啡品牌，瑞幸、喜茶、霸王茶姬等等，他们的研发确实做得很好。消费者的认知和体验上，可能会去看老乡鸡半岛·体育中国官方网、塔斯汀甚至一些正餐品牌。管理和组织力的层面，会去看肯德基、麦当劳、星巴克这种大连锁品牌。

　　郑伯奇：一个是市场导向，另一个是它们有非常完善的产品库和上新链路，这中间涉及到一些核心问题，比如科学的测试流程、跟其他部门的串联协同、如何定义销售等等。

　　郑伯奇：我们的研发还是有些偏零散，整个链路还比较薄弱。前段时间上新魔芋燕麦系列，上线三天就卖断货，中间卡了几天供不上货，这也意味着从下目标到采购、订货、铺货的过程里还是不完善。我们也在做复盘反思，但这是第一次串联几个部门一起做“上新”，对袁记的产品研发来说仍然有特别意义。

　　36氪：除了常规的袁记云饺门店，你们还做了不少新尝试，比如“饺子与酒”、“袁记云饺的猜想”等等，公司楼下还有一家“袁咖”。是因为在饺子这个主赛道上已经足够稳了吗？

　　郑伯奇：我们从来没有一天觉得自己很OK，始终有个心态是“如临深渊，如履薄冰”。首先，把袁记云饺做得更大更好，这个核心命题不会改。我印象深刻的是，加入袁记前跟袁总有几次碰面，他当时就反复提到“饺子+”的概念。他很早就在思考，生鲜以外还可以做什么，小菜、酱料、饮品等等，一直有在尝试。

　　郑伯奇：没错，可能集中投入资源去做一件事情，很难说会必成。但回到出发点来讲，我们并不是想转换赛道，而是在主干道坚固、有条件的前提下，做一些小的关联性尝试。假设“饺子与酒”跑出来了，最后可能会给袁记云饺多一种变形的可能。

　　郑伯奇：我们有两家卖黑猪肉的铺子，还不错。还有一个主打电商和B端的子品牌“袁记味享”，目前看也很有希望，毕竟电商、流通渠道的市场就摆在这里，过去有一些大玩家，但你不能因此就说它没空间了。

　　郑伯奇：这是一个比较现实的问题，我们大致会考虑两方面。第一，这个项目到现在为止消耗的资源，是不是在一开始的预设范围里。第二，后续如果需要投入更多资源，是不是有逐渐创收的希望。我们中途也关停过一些项目，但袁记味享还一直在做，是因为对它的预期和目前投入的成本都还在理想范围里。

　　郑伯奇：袁总其实没有明确提过什么vision。我们能看到的可能是，巩固好袁记云饺的行业龙头位置，在一个新的高度上，用成熟的行业产业经验和运营管理能力，去赛道孵化新产品。另外在纵向上走得更深一些，对应国家政策去做养殖等等，都有可能。

　　郑伯奇：健康的组织力，这是很明确的。最近两个月我们探讨最多的话题就两个，一是未来在新店型升级上、以及在外部还有什么机会点。另一个就是组织力，如果内部的组织效率不提上来，外部的机会点可能都抓不住。

　　郑伯奇：袁记到现在正好12年，早期发展非常受益于“兄弟情”这样的凝聚力。来到目前这个规模，必然会有一个从粗放走向更精细的过程，管理机制需要去迭代。但组织力的改革不是一劳永逸，我们内部一直在说“时时刻刻关注效率”，永远要让自己的效率比昨天更高一点。